期限 樹擁抱 已經存在了幾十年了。它來自於勇敢的行為——人們確實擁抱樹木以保護它們免受破壞。隨著時間的推移，這個短語逐漸演變為像徵對自然的深深尊重和保護自然的願望。這是有目的的保護。然而，“擁抱工作”這個詞完全是另一回事。這是人力資源詞彙中一個相對較新的補充，今年早些時候由管理諮詢公司光輝國際（Korn Ferry）推廣，用於描述員工 “他們為了美好的生活而保住自己的工作。” 與保護樹木不同，保護工作沒有崇高的目標。這是企業生態系統停滯的症狀。
當然，這種行為本身並不新鮮。勞動力市場上總是有一部分工人留在原地——有些是出於充分的理由（穩定、家庭、忠誠），有些是出於恐懼、舒適或缺乏機會。有些人可能會像赫爾曼·梅爾維爾的同名員工一樣 書記員巴特比：總是存在但基本上沒有成效。但“工作擁抱”這個標籤是新的——一個朗朗上口、略帶憤世嫉俗的簡寫，描述了組織長期以來一直在努力解決的問題：如何區分敬業度和昏昏欲睡。
運動的錯覺
即使按照所謂的 大辭職 在 covid-19 大流行之後的幾年裡，自願離職率幾乎沒有下降 超過3%。如今，大多數西方經濟體的這一比例已降至 2% 以下。儘管頭條新聞提倡勞動力市場發生大規模劇變，但大多數人仍留在原來的地方。這就是為什麼對工作的擁抱與其說是一種啟示，不如說是一些人力資源諮詢公司運作方式的反映：不斷需要用新標籤重新包裝熟悉的事實。
這一趨勢也反映出更廣泛的經濟壓力。在美國，有關軟著陸的頭條新聞與媒體上對技術動搖的裁員和招聘凍結並存，許多工人選擇安全而不是探索。經濟的不確定性使得擁抱工作成為一個合乎邏輯的選擇，儘管它常常導致短期的安全感和長期的停滯。
然而，這種喧囂背後隱藏著一個更嚴重的問題：許多西方經濟體的生產力、靈活性和參與度正在緩慢侵蝕。當生產力停止時，並不是因為人們沒有工作。這是因為許多組織創造了保護工作而不是改進工作的文化。他們獎勵任期、流程和一致性，而不是創造力、好奇心和勇氣。結果呢？一支充滿了優化人身安全而非業務績效的員工隊伍。他們已經成為工作的專業擁護者。
專業擁抱真正揭示了什麼
讓我們明確一點，大多數接受這項工作的人都不是壞人。他們常常精疲力盡、管理過度、缺乏靈感。他們堅信，採取足夠的行動來避免麻煩比冒險更安全。許多人悄悄得出結論，他們的公司並沒有真正認可績效——努力和回報之間的聯繫很弱。那麼為什麼要拉伸呢？
從本質上講，工作擁抱是領導力和製度設計的失敗，而不是個人道德的失敗。大多數組織根本不擅長衡量生產力或貢獻。他們的績效管理系統是儀式性的：年度審查、模糊的評估、無休止的校準會議。他們缺乏的是關於成功是什麼樣子以及如何衡量成功的清晰和溝通。
當領導層避免激烈的對話並把禮貌誤認為友善時，就會形成一種包容性的工作文化。虛假的善良——以和諧的名義容忍平庸——慢慢地侵蝕自信、雄心和卓越。是時候公開談論它了。現在是採取行動的時候了。
超越工作的懷抱
這是一個務實的框架（而不是理論上的人力資源術語），可以幫助公司從培養熱愛工作的員工隊伍轉向建立健康績效的文化。一種支持但不軟弱的文化。雄心勃勃但無毒。
建立清晰的方向感
人們只有知道自己為了什麼而打球時才能表現出色。 2023年，勞斯萊斯首席執行官Tufan Erginbilgic稱該公司 一個“燃燒的平台”， 警告說實際上沒有時間啟動變革。這句話削弱了他的員工和投資者。這是極其誠實和必要的。埃爾金比爾吉奇指出了哪些行不通，他提出了挑戰和機遇，“讓每個人以不同的方式思考、採取不同的行動、做出改變。”
每個公司都需要這樣的清晰：我們要去哪裡？為什麼這很重要？如果我們不改變會發生什麼？如果沒有令人信服的方向，即使是最優秀的人才也會陷入例行公事之中。有了它，平凡的團隊也可以變得不平凡。
創建滾動里程碑和指標框架
年度大目標不再有效。現代組織需要滾動的、透明的里程碑——具體的、雄心勃勃但現實的目標，每季度甚至每月審查一次。這種節奏建立了節奏、責任感和能量。更重要的是，它將焦點從就業轉向了結果。大多數人在工作中都太忙了——回復電子郵件、參加會議、維持貢獻的假象。里程碑強化了清晰度：我們是在推動行動還是只是在推動紙張？
團體和個人的費率交付
許多公司聲稱已經在這樣做。大多數人沒有。大多數企業的績效評估 這是主觀的偏向討人喜歡或等級制度。真正的評估很困難，因為它需要解決不適感並指出哪些不起作用以及為什麼。高績效組織有足夠的勇氣根據商定的里程碑而不是印像或政策來衡量績效。這就是用數據領導和用八卦管理之間的區別。
應對糟糕的表現和錯位的舒適度
營利性企業不允許出現持續的交付不足或不良行為。這並不意味著殘忍或無情。它意味著誠實和同情心。虛假的善意對任何人都沒有幫助：對公司沒有幫助，對團隊沒有幫助，也對陷入不再適合的角色的人沒有幫助。許多勞動人民本身並不快樂，但他們選擇穩定收入的保障而不是改變的風險。優秀的領導者會創造一種文化，使這些對話能夠以尊嚴和尊重的方式進行。有時，幫助某人前進是最人性化的領導行為。
慷慨地對待出口
這聽起來可能違反直覺，但慷慨的輸出設置通常會很快得到回報。大多數大型組織 他們人浮於事 10% 至 20%。精心策劃的自願退休或裁員計劃的投資回報可能非常短暫——不僅在經濟上，而且在文化上也是如此。當人們帶著善意離開時，那些留下來的人就會被提醒，這個制度是公平的、人道的，並且注重績效，而不是懲罰。
更深層次的問題：我們優化的目的是什麼？
如果症狀是擁抱，那是什麼病？這是現代企業工作場所對穩定而非活力的痴迷。在許多西方經濟體中，我們創造了崇尚控制、可預測性和常規的工作文化。這些品質帶來了安全感，但也抑制了創新。真正的表現來自於能量——來自那些感覺自己是重要事物一部分的人。當領導者重新點燃目標，將目標與意義結合起來，並獎勵勇氣和服從時，工作要么會發生轉變，要么會自我選擇。兩個結果都是健康的。
擁抱工作可能是最新的人力資源流行語，但它反映了一種真正的不適：太多組織中的太多人堅持工作而不是前進。領導者面臨的挑戰不是批評他們，而是創造一個讓行動感到安全、目標真實、績效得到認可的環境。當公司方向明確、貢獻誠實、退出慷慨時，他們就會停止培養就業機會，開始培養藝術家。也許——就像他們面前的擁抱樹一樣——他們重新發現真正的保護不是來自依戀，而是來自足夠的關心和行動。
赫爾穆特·舒斯特 (Helmut Schuster) 博士和大衛·奧克斯利 (David Oxley) 博士是領先的職業專家和作家 人工職業死亡：如何在人工智能時代保持相關性並蓬勃發展 （實用靈感出版）
