過去十年來，數據經濟已成為商業討論中最常見的概念之一。它投資了資訊系統、商業智慧平台、分析團隊以及最近的人工智慧解決方案。然而，儘管付出了巨大的努力，生產力的提高仍然不大，管理者普遍認為數據投資的回報低於承諾的水平。問題不在於缺乏數據，而是無法利用數據做出決定。
組織從未獲得過如此多的信息。有關客戶、營運、市場和員工的數據以持續且日益複雜的方式收集。然而，許多關鍵決策仍然是根據高階決策者的直覺、根深蒂固的習慣或短期壓力做出的。資料查閱、呈現於 儀表板 和展覽，但很少決定策略選擇。它們已成為決策過程的“裝飾元素”，而不是決策過程的引擎。
這種脫節深植於公司的組織方式。在許多結構中，對於哪些決策應該由數據支持、誰負責制定這些決策以及忽略現有證據會產生什麼後果，都缺乏明確性。分析是在沒有明確接收者的情況下進行的，並且累積了沒有人認為屬於他們的指標。當一切都被衡量時，沒有什麼是真正相關的。大量的資訊最終會導致癱瘓，或者更糟的是，導致對已經做出的決定進行回顧性論證。
矛盾的是，這種現實並不是技術能力缺乏的結果。葡萄牙擁有數據分析和技術方面的熟練專業人員，並接受了符合國際最佳實踐的框架的培訓。經合組織的比較研究表明，問題不在於產生數據的能力，而在於將其納入管理模型。在不改變決策方式的情況下，投資更多技術只會增加組織的複雜性。
決策文化仍然是一個主要障礙。在許多公司中，數據被視為對等級權威的威脅或內部政治風險。接受證據與決定相矛盾涉及暴露弱點並承擔聲譽成本。忽略分析或質疑其有效性比改變方向更安全。因此，數據開始用於驗證選擇而不是指導選擇。
這次失敗的財務影響是巨大的。濫用數據會導致資源配置效率低、投資決策不理想、無法預測市場變化。在競爭日益激烈和利潤受到擠壓的背景下，這種低效率轉化為競爭力的喪失。在歐盟的經濟空間中，公司在相似的規則下運營，但管理成熟度水平不同，最佳決策成為結構性優勢。
數據經濟的承諾不會因為技術限製而落空。它之所以失敗，是因為許多組織沒有進行最困難的轉型，也就是決策轉型。在資料在管理流程中發揮約束作用、具有明確的職責和真正的影響之前，它仍將是一種成本，而不是一種資產。當利用數據進行決策不再是一種選擇而是成為一種要求時，真正的數據經濟就開始了。
