在當今數字顛覆和重塑壓力不斷的時代，新的前沿實驗計劃和管理策略並不短缺。在過去的兩年裡，高管們被告知他們需要人工智能戰略、平台戰略、數據網格、新的運營模式、新的人才模式，並且不可避免地需要一個新的轉型辦公室。但轉型的真正引擎很少是閃亮的新事物。它們是公司已經擁有的資產：員工、數據、歷史、關係。
問題不在於我們可以獲得哪些新資產，而在於我們如何利用和改進我們已有的資產來改變遊戲規則。這種變化變得尤為緊迫，因為許多組織發現，將新舉措置於遺留的未定義優勢和劣勢之上只會加劇複雜性。
高風險的現實
當公司將資源投入“轉型計劃”時，期望往往很高 高：節省成本、新的收入來源或針對未來重新設計的組織。然而，在 2024 年和 2025 年，越來越多的轉型陷入停滯，因為領導者忽視了眼前的事情。又新又閃亮 並不自動等於更好。事實上，您最終可能會在現有資產本可以提供的東西上浪費時間、金錢和能力。
和 成本不僅僅是財務上的。對創新的不斷追求傳達了一種文化信息：經驗是可以消耗的，隨著時間的推移獲得的知識並不重要。現在，隨著公司面臨組織疲勞、倦怠率上升和人才保留等挑戰，這種情況尤其危險。它會侵蝕信任，削弱連續性，並可能導致組織忘記自己的優勢。當每個季度推出一項新舉措（本季度採用人工智能、下一季度提高效率）時，員工就會停止對當前舉措的投資。與此同時，每一個新的結構都會增加複雜性，但潛在的問題仍然存在。
當然，這不是一個一刀切的公式。有些系統太僵化，有些流程太慢而難以維護。在這些情況下，正確的做法是替換，而不是重新排列。但錯誤在於戰略和文化上的錯誤，那就是假設替換是默認的。
推動可持續變革的無形資產
資產有多種形式。哪些流程、關係或行為能夠實現成功？這些是將公司凝聚在一起並使其不斷發展的結締組織。與機構智慧（捷徑、非正式聯盟以及有關工作實際如何完成的深入技術知識）一起，它們形成了一種組織上的“人工智能準備就緒”，任何技術供應商都無法向您出售這種能力。它們是戰略資產，不會出現在資產負債表上，但最終決定公司的適應和變革能力。
只有當人們帶來能夠解鎖新決策的機構知識和關係時，新的組織設計才具有變革性。僅當組織有信心、工作流程和分析文化來有效使用大量業務數據時，大量業務數據才能推動轉型。到 2025 年，由於領導者面臨著展示可衡量的轉型支出回報的壓力，這些無形資產往往是運營變革和真正轉型之間的區別因素。
微妙的組織變革至關重要
擺脫總是選擇構建新的東西，重新連接已有的東西，說起來容易做起來難。這聽起來合乎邏輯，但在一個組織內，這在政治上可能很困難。追求創新是令人陶醉的。宣布閃亮的新事物是有聲望的。因此，如果您想要現有的組件來推動轉型，則需要新的線束。
從吸引合適的人開始。不要在董事會裡規劃轉型並自上而下地實施，而是去找最接近問題的團隊。現有資產通常駐留在可見性較低的遺留孤島中，隱藏在很少相互交談的部門中，埋藏在被忽視的系統中，或者鎖在很少被邀請參與戰略討論的員工的頭腦中。該公司最終口袋裡閃閃發光，但卻沒有將各個點連接起來的機制。當組織大力投資人工智能和自動化時，這些人類洞察力變得更加有價值，因為它們決定了技術是智能開發還是盲目開發。
當合適的人在場時，不要只關注新的解決方案，而要不斷詢問今天什麼是有效的以及為什麼有效。 重新定義從發明過程到啟發過程的轉變。這是關於發現和增強已經創造價值的東西。
從“讓我們構建新的”到“讓我們探索和重新連接已經有效的東西”的轉變需要思維方式的改變，這種改變反映在運營模式、實踐、行為甚至可能的指標中，跟踪現有資產如何有效地轉化為未來的能力。首先創建一個空間，讓人們可以清楚地表達他們所知道的內容、他們所構建的內容以及它如何服務於更大的目標。這可以像跨職能發現會議或架構和激勵措施的系統性重新設計一樣簡單。目標是將孤立的卓越轉化為集體能力。
在你開始下一個重大轉變之前，停止急於重塑自己。不僅要問“我們應該構建什麼？”而且，“我們已經擁有什麼可以實現我們想要的未來？”在當今創新驅動的商業文化中，重塑和增強現有資產可能是一項激進的行為。
最重要的是，將您的員工、知識和關係視為明天的資產。它們不是成功的障礙，而是成功的引擎。
