當可預見的監管變化導緻美國最大的航空公司陷入困境時，董事會在哪裡？蘇迪爾·比斯特博士問道。
圖片：上週，靛藍航空在全國范圍內持續出現航班中斷和取消的情況，乘客們在新德里英迪拉甘地國際機場 1 號航站樓等候。 照片：ANI 照片
最近，靛藍航空實施第二階段飛行時間限制 (FDTL) 造成的干擾不僅僅是計劃混亂和操作錯誤。
它為了解該航空公司的治理架構打開了一個令人不安的窗口，尤其是其董事會的有效性、警惕性和問責制。
當一項長期宣布的監管變革導致大規模航班取消、乘客滯留以及印度最賺錢、最具主導地位的航空公司的全國性尷尬時，第一個問題不就是管理層做錯了什麼嗎？但更深層次的問題是：董事會在哪裡？
在安全、監管準備和勞動力規劃是生死攸關的領域，像這樣的危機很少是一夜之間發生的。
這幾乎總是風險錯位、信號被忽視、干預延遲或董事會過於被動的結果。
靛藍航空 FDTL 的失敗迫使我們審視該航空公司的董事會是否履行了其最基本的職責——預測風險並確保管理層有計劃和能力來管理可預見的監管變化。
圖片：繼上週靛藍航空大規模取消航班後，新德里英迪拉甘地國際機場 1 號航站樓的行李堆積如山。 照片：Naveen Sharma/ANI 照片
董事會的角色：不僅僅是流程監督者
任何上市公司——尤其是佔據印度國內航空市場60%以上份額的上市公司——的董事會都不是作為一個儀式性的監督機構而存在，而是作為戰略方向、風險治理和利益相關者保護的監護人。
董事會的義務遠遠超出了大多數股東的範圍。 IndiGo 的母公司 InterGlobe Aviation Limited 的人數超過三十萬。投資者共同擁有該航空公司，包括：
- 支持者：42%
- 外國證券投資者：28%
- 國內機構投資者：24%
- 小型和非機構投資者：平衡
但股東只是一個開始。在現代公司治理中，董事會對所有利益相關者負有信託責任，包括員工、監管者、金融家、供應商、工會、客戶、業務合作夥伴和整個社會。
對他們的不同期望進行道德和透明的管理是有效治理的核心。
有能力的董事會必須確保：
- 監管合規性強且具有前瞻性
- 健康、安全和環境 (HSE) 規則已融入公司政策，而不是事後才考慮
- 管理團隊誠實、徹底地評估風險
- 攻擊性或剝削性商業行為受到控制
- 工人的隱私、尊嚴和福利受到保護
- 公司文化與長期可持續發展相一致
最重要的是，董事會必須堅持並積極核實管理層對已知監管變化的準備情況。
FDTL 第二階段並不令人意外。這是一項漸進的、預先宣布的監管收緊措施，旨在改善飛行員的休息、減少疲勞和提高安全性。
這些正是董事會需要加強監督的領域。
圖片：上週，多個靛藍航空航班被取消，乘客們正在查看信息板。 照片：ANI 照片
IndiGo 董事會是否曾討論過 FDTL 第 2 階段？
這是靛藍公司治理危機的核心問題。
沒有明顯的公開記錄表明 IndiGo 委員會在截止日期之前徹底考慮了與 FDTL 規則第二階段相關的運營影響、人力需求或準備差距。
然而，競爭對手——仍然在與過去的事業單位的官僚惰性作鬥爭的印度航空，以及剛成立兩年的年輕進入者阿卡薩航空——成功地遵守了同樣的監管變化，而沒有導致運營崩潰。
作為印度經驗最豐富、規模無與倫比的私人航空公司，靛藍航空怎麼會在效率較低或資源不足的競爭對手取得成功的情況下失敗呢？
這種對比引發了一個令人不快的懷疑：董事會是否未能在正確的時間提出正確的問題？
因為東帝汶國防軍的變化不僅僅是人力資源問題。它們是安全問題、合規問題、聲譽問題以及董事會層面的問題。
履行其職責的理事會應該要求：
- 準備情況報告
- 人力資源影響評估
- 應急預案
- 名單變更模擬
- 出行高峰期壓力測試
如果管理層意識到人力限製或名冊漏洞——當然，他們應該意識到——董事會應該在截止日期前幾個月收到通知。但當危機爆發時，這種準備並沒有明顯表現出來。
圖片：上週航班取消，乘客在機場等候。 照片：ANI 照片
結構的複雜性：總經理、首席執行官以及誰真正運營 IndiGo？
靛藍航空的領導結構使責任敘述變得複雜。
公司首席執行官不僅是聯合創始人和發起人，也是董事會成員和執行領導團隊的成員。這種雙重角色模糊了管理和治理之間的界限。
在這種情況下，兩個問題就不可避免：
1. 誰真正領導日常運營——首席執行官還是董事？
首席執行官和首席運營官是外籍專業人士，負責運營運營。但總經理作為發起人和執行者，擁有巨大的影響力。
如果他是管理團隊的一員（正如 IndiGo 網站所示），那麼他實際上是第一決策者，首席執行官是第二決策者。
如果是這樣的話，為什麼首席執行官會被民航總局甚至民航部長任命為總會計師呢？為什麼不是MD？為什麼不是非執行主席？
2. CEO 是否被定位為“替罪羊”？
這不是一個斷言，而是一個合理的問題。當支持者既是管理層的一部分，又是董事會成員時，責任往往會分散。
在危機情況下，職業首席執行官往往成為責任的公眾形象，而推動者則在幕後保持戰略控制。
然而，從純粹的治理角度來看，主席（即使是非執行董事）和董事都應該在解釋準備差距、正在進行的糾正措施和恢復時間表方面處於前沿和中心位置。
他們明顯的缺席造成了敘事空白——而混亂、批評和猜測就陷入了這個空白。
圖片：上週靛藍航空航班取消後，乘客們帶著行李滯留在新德里英迪拉甘地國際機場。 照片：ANI 照片
IndiGo 的 Board 測試失敗
當可預見的監管變化使美國最大的航空公司脫軌時，董事會不能可信地聲稱自己措手不及。
主席維克拉姆·辛格·梅塔 (Vikram Singh Mehta) 先生是一位經驗豐富的企業領導人，而由前 SEBI 首席執行官、航空專家、法律堅定人士和行業資深人士組成的董事會應該問：
- “我們準備好第二階段了嗎？”
- “最壞的情況是什麼？”
- “我們的應急計劃是什麼？”
- “我們需要緊急招聘或調整日程嗎？”
- “MD已經向我們詳細介紹了情況嗎？”
- “如果發生中斷，我們的溝通策略將是什麼？”
這不僅僅是功能故障。這是治理的失敗——董事會無法將這一職能委託給管理層。
Sudhir Bisht 博士是作家兼專欄作家，來自新德里。
專題介紹：Rajesh Alva/雷迪夫
