迪帕克·米甚拉指出，印度必須向東亞學習，以績效、問責制和遠見來改革其地區行政管理，以實現 Viksit Bharat 的目標。
插圖：多米尼克澤維爾/出現
“你能安排一次古吉拉特邦考察團，參觀賈姆訥格爾煉油廠並會見莫迪首席部長嗎？”越南清化省人民委員會主席Trinh Van Chien問道。
那是 2012 年冬天的一個早晨。錢先生是該省行政部門的負責人，他所服務的人口與印度普通地區的人口相當。
從操作和職責上來說，他的角色與印度的地區法官非常相似。
我在世界銀行工作，它的任務是調查該銀行是否必須向清化貸款。
我在清化所看到的一切給我留下了深刻的印象。錢先生根據一位投資銀行家的判斷，銷毀了該省國內生產總值、投資、出口、就業和預算的統計數據。
他確切地知道哪些企業創造了多少就業機會或吸引了多少投資。
他讓我們了解通過在數十個國家進行研究而獲得的世界知識。
他還在古吉拉特邦完成了他的工作。
隨著NGHI煉油廠併入清化，他想研究賈姆訥格爾煉油廠，並了解納倫德拉·莫迪的成功——當時許多印度人似乎忽視了後者的成就。
在越南，就像從日本到中國的許多東亞國家一樣，錢先生等官員是國家成功的重要組成部分。
即使是在偏遠貧困省份工作的官僚也對全球大趨勢有深刻的了解，對當地經濟有熟悉的了解，並對進步和繁榮有著無限的熱情。
他們充當高管——定義方向、建立高層團隊、確保執行力、問責制以及與公民和行業的互動。
靈感
與印度的框架不同。我們的公務員在入職時是世界上最聰明、最聰明的人之一。
然而，許多DM並不具備東亞那樣的財務流暢性。
忘記更高階的目標，例如設計願景或建立團隊。許多人對其所在地區面臨的經濟挑戰和機遇了解有限，很少有人能夠報告地區層面的有效統計數據。
這不是他們的錯。我們聘用最優秀的人才，但隨後卻讓他們陷入命令之中，讓他們享受權力和協議的陷阱，無法衡量或獎勵績效，也無法給予他們自主權或有效工作的工具。
儘管聽起來很嚴厲，但該省的大部分管理機構仍然按照英國統治時期的方式運作。
德里的靈感，如果沒有在實地流汗，就不會帶來閃閃發光的城市、一流的基礎設施、全球有競爭力的建設、數百萬個就業機會或 8% 的增長——所有這些都是巴拉特 Viksit 的先決條件。
驕傲改革
鑑於我們的聯邦結構，官僚機構的任何變化都必須是新德里和邦首府之間的合作努力。
此外，即使需要徹底重組公共服務，也是不可能的。
考慮到這些限制，並且假設得到政治領導層的支持，這裡有一些現實的步驟 – 用“自豪”一詞概括 – 可以使一線管理更加高效和負責任。
優先事項：用現代標籤（地區首席執行官，D-D-D-ECO）取代殖民時代的頭銜（地區稅收官/地方法官/專員）。
他們的主要指揮權從維持快速發展的地區的法律和秩序轉變。
讓 D-ECO 和 50 名最高地區高級官員共同負責發展、就業和服務等進步的基本支柱，這可以通過計劃和項目的有效實施以及新舉措的啟動來產生影響。
創建 10 到 12 個發展指標 (DDIS) 來衡量每個支柱的改進情況，並通過獨立組織每年對其進行監控。
鼓勵：理想情況下，古老且耗時的促銷活動應該讓位於基於性能的進化，但這可能過於煩人。
相反，創建一個激勵系統，將年度國家預算的一小部分（不到 2%）作為基於 DDIS 的集團撥款分配給各地區，並將後者視為該地區上層行政部門的 KPIS（基本績效指標）。
唯一的重點應該是結果，而不是諸如會議、工作時間或他們觀看的重要人物等投入。
去中心化：允許高級官員在區域問題上具有行動靈活性，並允許他們立即與區域支持小組下屬的秘書長辦公室合作，解決直接影響該地區發展的問題。
授權 DMS 與當地政界人士協商，支出他們認為最適合該地區的激勵措施（贈款）。
意識到的：釋放區域管理高級僱員處理當地議會議員/立法議會議員的個人請求、活動的協議和管理、選舉職責、司法應用和其他高度神秘的職責。
讓當地政客對乾涉負責，並鼓勵貴賓不要通過堅持過度的協議和做法來消耗稀有的人力資本。
環閉合
作為古吉拉特邦部長的負責人，納倫德拉·莫迪是一位孜孜不倦的學生——尋求預防性想法，傾聽專家的意見，並根據本邦的需要調整全球最佳實踐。
他激勵了國外的同行：錢先生的團隊於 2013 年前往賈姆訥格爾，儘管他們未能見到莫迪先生，而莫迪先生在那之前就已經開始了全國競選活動。
現在，作為總理，這一循環可以通過在使命領導的官僚機構中灌輸東亞的嚴謹性來結束——這是“Viksit Bharat”的基本條件。
Deepak Mishra 是 Icrier 的前董事兼首席執行官。
特點：阿斯拉姆·湖南/出現
