領導者在決策時常犯的錯誤

作者：Matías Hirschmann，發表於《Ámbito》報紙
在決策理論中，有一個區別是最好的領導者直覺地應用而其他人則系統性地忽略：可逆決策和不可逆決策之間的區別。前者是雙向門，如果結果不符合預期，您可以以合理的費用返回。後者是單向的：一旦採取，返回的路就非常昂貴或根本不存在。

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問題不在於領導者忽略了這種區別，而是他們經常倒著應用它。

在大多數組織中，重大決策——本來就是不可逆轉的——要經過委員會、演示、分析和數週的審議。小決定（在這種情況下是可逆的決定）會在幾分鐘內被委託或解決。

乍看之下似乎很合乎邏輯，但讓我們看看實踐中會發生什麼。一個團隊花了三次會議來選擇辦公室的咖啡供應商，並在一次會議中批准進入新市場。溝通預算經過仔細審查，並且不假思索地聘請了一位將在多年內重新定義公司文化的策略夥伴。

決策所花費的時間與決策的後果無關。當它不存在時，它與它的直接可見性相關聯。

做出好的決定並不代表做出很多決定
經濟學家赫伯特·西蒙首先指出，人類不是追求最大化，而是滿足。我們會選擇在我們的認知限制內足夠好的第一個選擇。但西蒙沒想到幾十年後神經科學證實了這一點。而這就是這個限制不是均勻的。當我們感到疲倦、面對壓力或環境向我們發出緊急信號時，它就會被強調。

董事會和執行委員會經常在這些條件下運作。而不可逆轉的決定——那些需要最持續關注的決定——往往會出現在會議壓力最大的時刻，或偽裝成例行公事。

因此，結果是可以預見的：無關緊要的東西被誇大，重要的東西被缺乏。

改變一切的問題
該解決方案不需要更多的會議或更多的數據。在進入分析之前只需要一個問題：這裡犯一個錯誤要付出多大的代價？如果答案是“我們可以一路解決”，那麼重點應該放在速度上。快速決定、執行、學習。對可逆決策的分析造成的癱瘓是對認知能量的浪費，它會帶來真正的成本：錯失機會。

如果答案是“在這裡犯一個錯誤會改變遊戲規則”，那麼重點應該放在流程的品質上。真正的多元觀點、不利的情況、表達分歧的時間。不是更多的數據，而是更好的問題。

我們在高度不確定性的環境中觀察到的最有效的領導者有一個共同的特徵：他們不一定是最擅長分析的。然而，它們是在分析之前最好排序的。他們知道什麼時候加速，什麼時候煞車。何時外包以及何時注意每一個細節。

這種在做出決定之前辨別決策類型的能力不是一種人格特質，而是一種習得的技能。在速度與智慧日益混淆的環境中，這也許是管理者可以培養的最有價值的東西。